Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т. д.
Помимо этого, процессы управления удобно делить на
стратегические, тактические и оперативные. Из этой класси-
фикации следует, что процессы могут отличаться масштабом. Существуют различные подходы к описанию бизнес-
процессов. Наиболее распространенной является модель, разработанная Дж. Стоком и Д. Ламбертом , в которой управление цепями поставок рассматривается как интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:
1) управление взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживание потребителей;
3) управление спросом;
4) управление выполнением заказов;
5) управление производством/операциями;
6) управление снабжением;
7) разработка продукта и доведение его до коммерческого использования;
8) управление возвратными материальными потоками.
Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый
шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок – установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.
Обслуживание потребителей . Обслуживание потребите-
лей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции.
Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.
Управление спросом . К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.
Управление выполнением заказов . Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.
Управление производством/операциями . Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания» , мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает воз-
можность более оперативно реагировать на запросы потребителей.
Управление снабжением . Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям – в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.
Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.
Для этого необходимо:
• тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;
• выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;
• разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.
Управление возвратными материальными потоками .
Основными направлениями деятельности, относящимися к
управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня.
Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 3
1) Что такое объектная декомпозиция?
2) Что такое процессная декомпозиция?
3) Дайте определение Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE).
4) Какие можно определить варианты объектной декомпозиции?
5) Какие особенности можно отметить в двух вариантах процессной декомпозиции?
6) Дайте определение функциональным областям SCM.
7) Что означает понятие «ключевые бизнес-процессы»?
8) Перечислите и дайте определение основным ключевым бизнеспроцессам.
9) Какие причины вызвали переход от традиционного трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений?
10) Дайте определение отличительных черт маркетинга взаимоотношений.
11) Определите основные кросс-функциональные процессы CRM.
12) В чем состоит задача управления потоком в рамках задач производственного менеджмента?
13) Какая роль функции управления взаимоотношений с поставщиками в общей задаче управления цепей поставок?
14) В чем состоит интеграция ключевых бизнес-процессов в цепи поставок?
ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
В данной теме мы рассмотрим стратегические элементы и компоненты УПЦ, методы планирования и контроля. Разберем различные варианты построения организационной структуры, методов управления, распределения рисков и формирования культурных аспектов. Познакомимся с логикой стратегического планирования и проектирования цепей поставок. Мы рассмотрим элементы, учитываемые при проектировании цепей поставок и основные драйверы и препятствия в цепи поставок.
4.1. Стратегические элементы УЦП
Стратегическими элементами SCM являются:
Современный управленческий учет сосредотачивает внимание лишь на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, продукции. Ключевым моментом в существующем механизме является доведение до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем, построенных по принципу «точно в срок». Со стратегической точки зрения цепочки ценностей и соответствующий учет затрат позволяет выделить пять областей эффективности взаимодействия:
связь с поставщиками; связь с потребителями;
технологические связи внутри одного подразделения;
связи между подразделениями внутри предприятия; связи между предприятиями в логистической сети.
Второй ключевой компетенцией ЛС (базовым элементом) является стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах, либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лишь, что выбранная стратегия существенным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.
Затратообразующие факторы (третий элемент SCM) подразделяются на стратегические структурные и функциональные факторы.
Стратегические структурные факторы:
∙ масштаб: объемы инвестиций в различные функциональные области ЛС
∙ диапазон: вертикальная и горизонтальная интеграция
∙ технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат
∙ сложность: широта ассортимента продукции Функциональные факторы:
∙ постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов
∙ комплексное управление качеством (TQM)
∙ оптимальная загрузка мощностей
∙ эффективная планировка предприятия
∙ конфигурация (эффективность) проекта или расчета
∙ использование связей с поставщиками или заказчиками с т.з. цепочки затрат.
Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать самое существенное влияние на величину и динамику затрат.
Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов – качеству.
Качество, как важнейший элемент стратегического управле-
ния затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.
Компоненты УЦП: методы планирования и контроля,
организационная структура, инфраструктура, методы управления, распределение рисков, культура и отношения.
Компоненты управления цепями спроса
Основные компоненты управления цепями спроса — третий элемент структуры DCM. Многие компоненты управления являются общими для всех бизнес-процессов и участников цепи спроса. Из девяти представленных ниже компонентов управления первые пять относятся к физическим и техническим, а оставшиеся четыре являются компонентами управления и поведения.
Методы планирования и контроля позволяют ориентировать цепь спроса в нужном направлении. Планирование помогает согласовывать все стадии жизненного цикла цепи. Глубина контроля доводится до операционного уровня за счет показателей функционирования цепи спроса.
Инфраструктура потоков работ/видов деятельности показывает, каким образом компания выполняет свои задачи и виды деятельности. Показателем организационной инфраструктуры является уровень интеграции процессов в рамках всех цепей спроса.
Организационная структура имеет значение как для отдельной компании, так и для цепи спроса в целом. Использование межфункциональных команд позволяет компаниям осуществлять свою деятельность за пределами границ фирмы, а цепи спроса в этом случае становятся в большей степени интегрированными.
Инфраструктура информационного потока . На эффектив-
ность функционирования всех цепей спроса влияет характер информации, которая доводится до участников цепи, и время ее получения.
Инфраструктура потока продукции представляет собой сетевую структуру источников снабжения, производства и дистрибуции в цепи спроса. Рационализация сетевой структуры оказывает серьезное влияние на всех участников цепи. К вопросам,
связанным с инфраструктурой потока продукции, относятся координация разработки новой продукции в пределах цепи спроса и определение товарного портфеля.
Методы управления включают формулирование идеологии деятельности компании и основных приемов управления. На процесс управления влияет множество факторов, например, интеграция организационных структур с иной структурой цепи или уровень вовлеченности менеджеров в текущие операции у разных участников цепи спроса.
Структура распределения полномочий и лидерства . Во мно-
гих цепях спроса среди компаний-участников выделяются один или несколько явных лидеров. На степень вовлеченности в общую деятельность участников цепи спроса влияет наличие или отсутствие тех или иных полномочий.
Распределение рисков и вознаграждений . На форму и про-
должительность деятельности всех участников цепи влияют как прошлые их действия, так и прогноз того, как будут распределяться риски и вознаграждения в цепях спроса в будущем.
Культура и отношения . Корпоративная культура и степень ее согласования со всеми участниками цепи спроса имеют чрезвычайное значение. Объединение культур и отношений работников требует серьезных временных затрат, но является необходимым на некотором заданном уровне для всех цепей спроса, так как способствует общей координации действий.
4.3. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок
Концепция цепи поставок является сравнительно новой и представляет собой одно из проявлений расширенного использования логистики. Участники цепей поставок все больше осознают необходимость не только внутренней интеграции потоковых процессов, но и налаживания связей и координации между процессами других хозяйствующих единиц цепи: поставщиками, клиентами и самим предприятием.
При управлении цепью поставок возникает задача объединения рынка, сбытовой сети, производственного процесса и закупочной деятельности таким образом, чтобы обеспечить обслуживание клиентов на более высоком уровне и с меньшими издерж-
Логистика способствует решению проблемы оптимизации материальных потоков по всей цепи поставок в целом. Интегрированный инструментарий логистики направлен на максимизацию качественных и количественных характеристик всех элементов схемы поставок. Он ориентирует на такой подход, при котором потребности рынка трансформируются в план и стратегию производства, связывая его со стратегией и планом закупок.
Важным условием эффективного функционирования цепей поставок является снижение логистических издержек товародвижения. Определяющую роль в калькуляции издержек на конкретные виды деятельности осуществляемые в цепи поставок оказывает идентификация затратоемких элементов логистической цепи и их количественная оценка. Осуществить это возможно на основе атрибутивной характеристики издержек вида деятельности по каждому типу покупателя и определения рыночного сегмента обслуживания потребителей, выявления факторов, обеспечивающих вариации затрат на обслуживание с учетом специфических ресурсов, используемых для поддержки покупательских сегментов.
Планирование и моделирование цепи поставок представляет практический интерес для российских специалистов, связанных с решением логистических проблем своих предприятий, по следующим причинам:
• сложные, многофакторные, нестационарные потоковые процессы (материальные, информационные, финансовые и др.) требуют для своего описания и последующей оптимизации управленческих решений привлечения адекватных источников информации, мощного аналитического аппарата и современных компьютерных технологий;
• разработка достоверной и надежной стратегии развития предприятия не может быть выполнена суммированием простых решений отдельных логистических задач. Сложность и противоречивость протекающих социально-экономических процессов требуют координации, интеграции и взаимодействия трех направлений в современной экономической науке: менеджмента, маркетинга и логистики.
Управление цепями поставок является эффективной страте-
гией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой — требует серьезного развития концептуальной основы данного направления.
Хотя ведущие компании уделяют большое внимание планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.
Текущая практика показывает, что большинство компаний планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с тем управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. Например, во многих случаях, когда организации ведут переговоры о структурных композициях, они даже не знают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из за чего конечные решения, как выясняется позже, порой оказываются далеко не оптимальными. Повышения рентабельности можно добиться так же путем выявления неоптимальных вариантов конфигурации цепочек поставок и осуществления структурных изменений с целью их корректировки. Кроме того, неожиданные изменения во внешней среде так же могут заставить пересмотреть прежние цепочки поставок и заново оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных пользователей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.
Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации.
Несмотря на необходимость подробного анализа эффективности логистической цепочки, даже крупнейшие компании, имеющие в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, нечасто его практикуют. Анализ производят на проектной основе , от случая к случаю, он отнимает достаточ-
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 30.12.2015 2015-12-30
Статья просмотрена: 2125 раз
Библиографическое описание:
Овезов Б., Фэнь Ч. Обратная логистика // Молодой ученый. 2016. №1. С. 441-446. URL https://moluch.ru/archive/105/24859/ (дата обращения: 05.08.2019).
До настоящего времени в научной литературе понятие обратной логистики остается дискуссионным. Также недостаточно разработанными остаются практические аспекты внедрения обратной логистики в деятельность российских предприятий. В статье рассматриваются существующие подходы к определению сущности обратной логистики; формулируются ее основные функции; даются рекомендации по построению системы управления обратной логистикой на промышленном предприятии и оценки ее эффективности на основе количественного и качественного подхода
Ключевые слова: возвратная логистика, ССП, реверсивная логистика, обратная логистика, возврат товаров
Использование обратной логистики в практике современных российских предприятий приобретает всё большее значение в результате роста объемов реализации товаров, повышения информированности потребителей о товарах и их требований к качеству, увеличения благосостояния населения. Также следует отметить, что потребность в обратной логистике обуславливается в связи с постепенным ужесточением требований к безопасности продукции и ее экологичности. В то же время логистические системы многих предприятий и организаций не ориентированы на обработку материальных потоков, поступающих от потребителей и из сбытовой сети, что приводит к росту затрат на обслуживание возвратов, снижению эффективности использования материальных ресурсов предприятия и, как результат, падению его конкурентоспособности на рынке. Практика управления возвратами товаров и отходов в России в настоящее время основана на учете отдельных составляющих затрат на обслуживание возвратов, а также не носит системного характера [8, c. 69], что снижает ее эффективность. В то же время продолжается рост объема возвратом, что свидетельствует о необходимости внедрения обратной логистики на предприятиях России.
Обратная логистика как область общей логистики предприятия возникла в начале 1990-х и доказала свою эффективность в практике зарубежных компаний. Результаты исследований, проведенных в США в 2011 г., показали, что предприятия данного государства тратят на погрузочно-разгрузочные работы, обработку и транспортировку возвращаемых товаров около 35 млрд. долларов в год. В среднем покупатели возвращают около 6–8 % товаров в розничной торговле, а у некоторых предприятий, торгующим посредством сети Интернет либо по каталогам, данный показатель достигает 30–35 % [4, c. 36]. Однако в деятельность российских предприятий подходы и инструменты обратной логистики внедряются достаточно медленно, что объясняется следующими причинами:
1) недооценкой значимости логистических процессов в деятельности предприятий;
2) отсутствием единого подхода к пониманию обратной логистики в российской научной литературе (что вызывает разночтения и дискуссии, а также затрудняет изучение и внедрение передового опыта организации обратной логистики);
3) недостаточным освещением в научной литературе практических рекомендаций по внедрению в деятельность российских предприятий обратной логистики и оценке ее эффективности.
В то время как в зарубежной практике получил распространение единый термин reverse logistics, в российской научной литературе используются три термина: обратная логистика, реверсивная логистика, возвратная логистика [5, c. 119]. В зависимости от перевода определяется область знаний, к которой относится данное направление общей логистики. Рассмотрим основные подходы к пониманию анализируемой области логистики в научной литературе (таблица 1).
Основные подходы к пониманию сущности обратной логистики, возвратной логистики и реверсивной логистики
Используемый термин
Автор
Определение
Букринская Э. Ф., Джонсон Д.
Широкое понятие, охватывающее как логистический менеджмент предприятия, так и деятельность по снижению и устранению потерь тары и товаров [1, c. 20]
Лайсонс, К., Зуева О. Н.
Процесс планирования, реализации и контроля логистических товаропотоков, возвращающихся из сферы потребления и обращения в результате обратного распределения готовой продукции, опасных, поврежденных, просроченных и использованных товаров и тары и связанной с ними информации в целях восстановления их стоимости [7, c. 74–75]
Логистика возвратных потоков
Управление потоками сырья, незавершенного производства, упаковки и готовой продукции, идущими из сферы производства, распределения и конечного использования обратно по цепи поставок, с целью возврата им потребительских свойств либо уничтожения при оптимальных издержках [9, c. 242]
Виды деятельности, предназначенные для недопущения возврата готовой продукции и для сокращения объемов материалов в системе прямых поставок. Также возвратная логистика направлена на обеспечение повторной переработки материалов и максимальное повторное использование (рециклинг) [2, c. 340]
Как видно из таблицы 1, термины «реверсивная логистика», «логистика возвратных потоков», «возвратная логистика» в научной литературе используются как синонимы, что обусловлено недостаточной разработанностью данной области логистики. В дальнейшем во избежание разночтений будет использоваться термин «обратная логистика». На основе анализа различных подходов автор предлагает следующее определение обратной логистики: процесс планирования, реализации и контроля логистических материальных потоков, возвращающихся из сферы производства, обращения и потребления в целях их ремонта, уценки либо переработки.
Субъектами обратной логистики являются:
1) предприятия — изготовители материальных ресурсов и товаров,
2) посредники в сфере распределения (оптовые и розничные), осуществляющие доставку от производителя к конечному потребителю;
3) ремонтные мастерские, осуществляющие гарантийный ремонт товаров;
4) магазины уценённых товаров;
5) предприятия, осуществляющие сбор отходов;
6) предприятия, осуществляющие переработку и рециклинг отходов;
Схема движения материальных потоков между субъектами обратной логистики представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Схема движения материальных потоков в обратной логистике
К объектам обратной логистики предлагается отнести следующие материальные потоки:
1) товары надлежащего качества, не нашедшие покупателей. По П. А. Терентьеву к данному элементу возвратных потоков относятся: товар, не проданный в срок по договору; товар, не пользующийся спросом; товар устаревшей модели; товар повторного обращения; сезонные товары [4, c. 245];
2) товары ненадлежащего качества, направляемые на ремонт либо уценку. К ним следует отнести: товар со скрытыми производственными дефектами; товар ненадлежащего качества; товар, поврежденный в процессе хранения, транспортировки и др.; товар на гарантийном обслуживании [4, c. 245]. Особое значение имеет работа с гарантийными возвратами товаров. Внимание при этом необходимо уделять двум направлениям: работе с конечными потребителями товаров и внутренней эффективности организации процессов возвратов в торговой организации, реализующей данные товары [3, c. 142];
3) товары, подлежащие направлению на переработку либо утилизацию;
4) вторичные материальные ресурсы, пригодные для использования. Это материалы, сырье и компоненты, пригодные к вторичному использованию на стадии производства. Возникновению данного элемента возвратных потоков способствуют несколько факторов. Во-первых, материальные ресурсы могут представлять остатки, которые можно вновь использовать в производственном процессе [7, c. 116]. Во-вторых, материальные ресурсы могут быть забракованы контролем качества и отправлены на доработку. Вторичные материальные ресурсы предлагается разделять на две группы — «простые» и «сложные» [3, c. 146]. «Простые» материальные ресурсы требуют только отдельных этапов рециклинга (как правило, сортировки и очистки), однако на практике при использовании возвратной логистики российские предприятия сталкиваются преимущественно с необходимостью переработки «сложных» материальных ресурсов. К ним относятся изделия, в которых содержатся одновременно несколько видов материальных ресурсов, что требует применения полного комплекса рециклинга для их извлечения и использования;
5) тара, подлежащая повторному использованию либо переработке.
Как представляется автору, обратная логистика выполняет следующие основные функции: функция транспортировки (обеспечивает передвижение материальных потоков между субъектами обратной логистики), функция накопления материальных ресурсов и товаров, функция информационной поддержки, функция поддержания стандартов качества логистического процесса, функция управления запасами товаров и материальных ресурсов. Также обратная логистика в практике современного предприятия может выполнять и иные функции в зависимости от модели ее внедрения.
Выделим основные результаты применения обратной логистики в деятельности современного предприятия:
1) повышение уровня использования материальных ресурсов предприятием;
2) снижение затрат на обслуживание возвратных потоков;
3) повышение степени удовлетворенности потребителей товаров;
4) улучшение имиджа предприятия на рынке;
5) рост экологичности производства;
6) снижение сроков обработки возвратов;
7) рост выручки от реализации и прибыли предприятия-производителя;
8) накопление опыта в области работы с возвратными материальными потоками и пр.
Ожидаемые результаты убедительно свидетельствуют о целесообразности внедрения обратной логистики в практику российских предприятий. Возвратная логистика является важной функцией цепи поставок и требует к себе особого отношения со стороны компаний и их логистического менеджмента. Многие еще не осознали, что при грамотном управлении возвратными потоками можно получить дополнительную прибыль и, соответственно, существенно снизить процент возвращаемой продукции [11, c. 127]. Внедрение обратной логистики в деятельность современного предприятия следует осуществлять на основе следующих принципов:
1) актуальность для посредников и потребителей предлагаемой поддержки;
2) усиление роли сервисного обслуживания в деятельности предприятия;
3) внедрение комплексных решений;
4) разработка и использование эффективных бизнес-процессов;
5) расширение прав посредников и потребителей, а также увеличение ответственности предприятия-производителя;
6) организация систем работы с возвратами, ориентированных на посредников и потребителей;
7) организация гибкой и оперативной связи с посредниками и потребителями;
8) использование современных информационных технологий;
9) применение на практике правильных технологий, подходящих для конкретного товара или отрасли;
10) ориентация на управление непрерывными изменениями [13, с. 23–26].
В системе обратной логистики на предприятии следует выделять четыре важнейших элемента:
Сбор материальных ресурсов и товаров. Наиболее целесообразным для крупных и средних предприятий представляется создание собственного базового центра по сбору и сортировке возвращаемой продукции. Малые предприятия могут рассмотреть либо вариант создания совместного базового центра (с участием нескольких компаний-партнеров, работающих в смежных сегментах рынка), либо же передать функцию обратной логистики на аутсорсинг [8, c. 72]. Важно отметить, что для большинства малых компаний обработка возвращаемых товаров не является одной из их ключевых компетенций, поэтому передача этих функций специализируемой компании и вывод потока возвращаемых товаров из своих распределительных центров принесет значительную выгоду [12].На стадии сбора материальных ресурсов и товаров также осуществляется предварительная фильтрация потоков (в частности, в зависимости от политики производителя некоторые товары могут направляться либо на ремонт и восстановление, либо на утилизацию).
Сортировка является важным этапом в процессе обратной логистики, т. к. на этом этапе принимается решение по дальнейшему использованию возвратных материальных потоков. Сортировка также может проводиться предприятием самостоятельно либо же передаваться на аутсорсинг. При этом организация собственного склада или пункта сортировки материальных ресурсов имеет следующие очевидные преимущества:
1) предприятия не отвлекают персонал для проведения каких-либо непрофильных работ;
2) сбором и сортировкой занимаются постоянные квалифицированные сотрудники, которые выполняют только эти работы, что сокращает общие временные и материальные расходы;
3) решения по дальнейшему применению товаров и материальных ресурсов принимаются быстро и практически безошибочно;
4) повышается количество обрабатываемых товаров и ресурсов, что повышает эффективность работы предприятия с возвратами [8, c. 72].
После сортировки осуществляется обработка возвратных материальных потоков. Как правило, на российских предприятиях не создаются специальные склады для хранения возвратных товаров и материальных ресурсов, однако для эффективного применения обратной логистики целесообразно выделять отдельные площади, т.н. «изолятор брака». Это будет способствовать ведению учета и анализа возвратных материальных потоков, а также поможет предотвратить случайную отгрузку посредникам товаров, предназначенных для направления в магазины уцененных товаров. Для того, чтобы операции прямой и обратной логистики на предприятии можно было выполнять раздельно, рекомендуется выделить специальные зоны приемки.
Целесообразно проводить как количественную, так и качественную оценку эффективности применения обратной логистики на предприятии. Для проведения качественной оценки эффективности обратной логистики рекомендуется применять методику PACE-анализа. Данная методика была разработана в компании «Aberdeen Group» и применялась для анализа состояния рынка обратной логистики и рыночных долей участников [14, c. 26]. Методика включает следующие основные составляющие:
1) препятствия. Это внешние факторы, влияющие на рыночную позицию предприятия, использующего обратную логистики. Среди препятствий выделяют экономические, политические, нормативно-правовые барьеры, уровень развития логистической инфраструктуры в стране, состояние покупательского спроса и предпочтения потребителей, уровень конкуренции на целевом рынке и др.;
2) действия. Это те стратегические подходы, которые используются предприятием для нейтрализации препятствий. Примером действий может служить изменение бизнес-модели в целях выхода на новый целевой рынок, разработка финансовой стратегии, стратегии продаж и пр.;
3) средства и возможности. Это бизнес-процессы и инструменты, необходимые для реализации действий предприятием. Примерами могут служить персонал предприятия, высокоэффективный товарный портфель, сложившийся положительный имидж предприятия, наличие существенных финансовых ресурсов, длительные взаимоотношения с поставщиками и потребителями;
4) улучшения — функции и мероприятия, необходимые для поддержания эффективности деятельности организации. Как правило, улучшения реализуются в сфере управления информационными потоками. Так, для разработки оптимального маршрута сбора возвратных потоков может быть использован метод «китайского почтальона». Для этого сначала в Excel строится матрица смежности, а затем при помощи различных функций определяется оптимальный маршрут сбора возвратных товаров. Скоординировать процессы управления обратной логистикой на предприятии позволит информационная система PowerHouse/WMS [4, c. 37]. После получения возвратов система обеспечивает эффективное управление процессами контроля качества, ремонта и восстановления товаров и изделий. Система дает возможность работать в реальном времени, сортировать работы по близости к потребителям, работать на нескольких складах, поддерживать несколько языков, устанавливать ограничения для пользователей, задач, транспортных средств.
Для количественной оценки эффективности обратной логистики на предприятии рекомендуется использовать ряд показателей:
1) доля возвратных товарных потоков в общем объеме продаж предприятия:
(1)
где ВП — объем возвратных потоков товаров в стоимостном выражении, руб.;
ОП — объем продаж товаров предприятием за отчетный период, руб.;
2) доля вторичных материальных ресурсов в общем объеме потребления материалов предприятием:
(2)
где ВМР — объем использованных вторичных материальных ресурсов, руб.
МР — общий объем потребления материальных ресурсов предприятием за период, руб.
3) доля переработанных материальных ресурсов в отходах. Данный показатель целесообразно рассчитывать по каждому виду материальных ресурсов:
(3)
где ПМР — объем переработки материальных ресурсов в натуральном выражении;
МР — объем собранных материальных ресурсов.
4) доля затрат на обратную логистику в выручке от реализации предприятия:
(4)
где ЗОЛ — затраты предприятия на обратную логистику, руб.
ВР — выручка от реализации продукции предприятия за отчетный период, руб.
5) рентабельность затрат на обратную логистику:
(5)
где ЧП — чистая прибыль предприятия за отчетный период, руб.
6) удельная материалоемкость:
(6)
где М — материальные затраты на производство продукции;
Q — объем производства продукции предприятием [9, c. 222].
7) эффективность затрат на обратную логистику:
(7)
где Э — эффект от внедрения обратной логистики.
Для приблизительной оценки эффекта от внедрения обратной логистики может использоваться следующая формула:
(8)
где Зв — затраты на работу с возвратами до внедрения обратной логистики, руб.;
Эмр — экономия за счет повышения уровня переработки вторичных материальных ресурсов на предприятии;
Эвозв — экономия средств за счет снижения числа возвратов денежных средств покупателям (при хорошей организации гарантийного обслуживания и положительном имидже предприятия существенно большее число потребителей предпочтет ремонт товара либо его обмен возврату денег).
Применение изложенных выше рекомендаций несомненно будет способствовать повышению популярности обратной логистики в России.
Субъекты и объекты реверсивной логистики
Постановка цели и задач реверсивной логистики
Обоснование программы действий (проектирование или вариантное проектирование)
Определение метода сбора вторичных материальных ресурсов
Определение необходимых ресурсов и их источников
РЕВЕРСИВНАЯ ЛОГИСТИКА, ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ ВОЗВРАТНЫМИ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ
Субъекты и объекты реверсивной логистики
Реверсивная логистика — это процесс управления материальными и связанными с ними потоками сфер обращения, потребления и производства в результате обратного движения готовой продукции, опасных, поврежденных, просроченных и использованных товаров, тары, технологических отходов и тому подобного до места перераспределения, восстановления, переработки или утилизации.
Цель реверсивной логистики — оптимизация издержек и длительностей циклов в процессе движения возвратных материальных потоков к местам перераспределения, восстановления, переработки или утилизации (рисунок) (схема 1).
Схема 1
Область управления реверсивной логистики
На схеме 2 приведены субъекты и объекты реверсивной логистики.
Схема 2
Субъекты и объекты реверсивной логистики
На схеме 3 представлена характеристика мест образования возвратных материальных потоков.
Схема 3
На схеме 4 приведена характеристика мест превращения (преобразования) возвратных материальных потоков в прямые или утилизации.
Схема 4
Управление возвратными материальными потоками предполагает следующие этапы:
— постановка цели и задач;
— обоснование программы действий (проектирование или вариантное проектирование);
— определение необходимых ресурсов и их источников;
• фиксация результатов планирования (приказ, проект на бумажном носителе, договор);
• реализация запланированных решений. В процессе реализации осуществляются мониторинг и контроль.
Постановка цели и задач реверсивной логистики
Цель — оптимизация издержек и длительностей циклов в процессе движения возвратных материальных потоков из мест их образования к местам их перераспределения, восстановления, переработки или утилизации.
На схеме 5 приведен перечень задач.
Схема 5
Конечное место доставки — это место перехода ответственности от данной организации к организации, осуществляющей преобразование возвратных материальных потоков в прямые или их утилизацию
Обоснование программы действий (проектирование или вариантное проектирование)
Прогнозирование величины возвратного материального потока по каждому наименованию в местах (организациях) их образования осуществляется с учетом уже имеющегося опыта на базе статистических (например, экспоненциальное сглаживание) и эвристических методов.
Определение метода сбора вторичных материальных ресурсов
Если прямой материальный поток в процессе распределения рассредоточивается, то движение возвратного потока, напротив, предусматривает накопление (сосредоточение):
• первичное накопление (в местах образования возвратных материальных потоков);
• сбор вторичных материальных ресурсов;
• заготовка вторичных материальных ресурсов (предусматривает формирование их запасов для обеспечения непрерывности обработки в организациях по производству вторичного сырья).
Сбор вторичных материальных ресурсов может обеспечиваться:
• организациями-поставщиками или потребителями (товары, поставленные с нарушением условий договора или ошибочно; товары ненадлежащего качества; товары, не проданные в срок по договору; непроданные товары; многооборотная тара; упаковка);
• специализированными заготовительными организациями, для которых вторичные материальные ресурсы — источник дохода;
• службами коммунального хозяйства в процессе утилизации;
• компаниями логистического сервиса.
Выбор субъекта осуществляется с учетом возможных вариантов по критерию минимума транспортных расходов.
В случае выбора транспортировки техникой организации-поставщика доставку целесообразно обеспечивать посредством использования маятниковых маршрутов с обратным не полностью или полностью груженым пробегом или кольцевых развозочно-сборных маршрутов. Другими словами, доставка возвратных материальных потоков обеспечивается транспортом, осуществляющим поставку прямых материальных потоков.
Определение параметров движения возвратных материальных потоков определяется с учетом:
• обязательств по договорам комиссии (товары, не проданные в срок). Весь товар, не проданный в срок, незамедлительно вывозится со склада комиссионера;
• сроков годности (актуально для продуктов питания);
• поставок в прямом направлении для организации возвратных потоков;
• грузоподъемности (грузовместимости) транспортных средств. При определении размеров партий возвратных потоков целесообразно забирать или весь образовавшийся объем вторичных ресурсов, или объем согласно грузовместимости транспортного средства, так как в подавляющем большинстве случаев цена вторичных ресурсов на этапе возврата или утилизации близка к нулю.
Определение необходимых ресурсов и их источников
Определение необходимых ресурсов предусматривает определение издержек за соответствующий период для организации движения возвратных материальных потоков, минимальный размер которых определяется величиной транспортных расходов за соответствующий период времени.
В качестве основных источников выступают, как правило, собственные ресурсы организации.
Петр Дроздов, кандидат экономических наук, доцент Института бизнеса и менеджмента технологий Белорусского государственного университета